咨询到底是咋样滴工作？

人力咨询这一块女孩子居多，大部分都有海外背景，而且（我觉得）家庭条件都不错。即使到了合伙人层级女性也挺多的，不过能够做到合伙人的女性大都非常拼。

■  职业上升通道？

一般来说，想要做到项目经理至少八年左右吧，做到合伙人最快也需要十二年的样子。

越往上越难，转向合伙人层级有一道坎，因为合伙人和其它层级的能力素质要求是不同的。合伙人更像是一个商人，优秀不是最有决定性的因素，更需要的是社交能力和人际网络，要能够得到其他合伙人的认可。

■  平时的工作状态？

平时的工作状态其实蛮自由的，因为没有人管我。

实际项目的推行过程中合伙人不会干预太多，如果我负责的项目需要合伙人的资源支持，需要我自己主动去找他。

所以我的时间基本都是由我自己来安排，只要把事情做好了，九点半上班还是十点上班是无所谓的。

之前在测评公司工作，一个项目组的同事每天都能见到，有什么事情可以当面沟通。但现在的公司规模大很多，大部分业务都是通过邮件沟通，所以每天可能有上百封邮件需要处理。

■  咨询行业的业务内容？

现在的咨询业务主要分两种，一种是比较高端的，客户自己做不了。需要外包到咨询公司里，让一群专业性强，也很聪明的人聚在一起，更快的获取信息，形成一个不错的方案去服务企业内部的人。

还有一种是客户不想做的无趣的工作，为了节省自己的项目资源所以外包出来。这种项目有时候我们自己做起来也感觉emmmm…

咨询公司到底是干啥的？

这个问题其实非常大（市面上有各种各样的咨询公司），我就以自己在tier2的管理咨询的工作经历分享一些些工作以来的经验吧

几年前有一部美剧叫做”house of lies”，主演是钢铁侠的好基友。抛开主角们扯淡的感情线和迷一样的收入水平而言（收入水平夸张程度可以媲美一部国产剧叫“我的前半生”），剧中描写的工作场景还是比较符合咨询的黄金时代。那时还可以靠几张ppt来忽悠忽悠，而现在不被忽悠就很不错了。咨询越来越要求干货。

我所经历的咨询的项目比较多和典型的有：长期战略制定，org & re-org 组织架构调整，entry strategy 市场进入， 尽职调查 （还有其它的一些分类，比如采购战略、生产战略、选址等）

• 长期战略制定

国内集团的长期战略项目在市场上基本上是被前三家垄断，而tier2的这些中国office更多的是参与到了一些各自擅长领域的mnc﹙multination company﹚的战略项目中。

• 尽职调查 & entry strategy

管理咨询一般做的是c ﹙commercial ue iligence﹚ 项目。分为f，c，l，v等，所谓尽职调查，一般是pe在投资一家企业之前，需要对这家企业进行营利性预测、了解他的财务以及法律风险。就像是如果我有了女儿要出嫁（两家公司要合并啦），我一定会先去了解下这个女婿有没有案底（l，legal ue iligence），再去了解他和他的家庭财务情况如何（f，financial ue iligence﹚，最后再请他喝个茶聊一聊，看看这个小伙子的人品和成长性（c, comericial ue iligence），而我会在喝茶的时候也会跟小伙子讲讲我女儿的好（v, venor ue iligence﹚

pe在作出投资决定前会经过好几轮的投资委员会审批，而简单得说，投资委员是否会批准这个投资，看的就是valuation（估值）是否合理。

f是在看现在他们的财务情况，l是在看未来可能存在的风险，c则是在提供未来几年topline（指公司收入，因为一般作为财务报表的第一行，所以也叫topline）的增长性。而管理咨询公司在c项目里面需要给出的数字，其实就是一行：未来几年这个公司的经营收入会是多少。pe则会根据现在的财务情况和未来他们的预计，去将经营收入除去经营成本而获得每年的净利润，从而获得对企业的估值。everythin starts from the top.

而管理咨询需要在其中做的，就是将收入进行拆解。准备过case interview的可能可以理解，为什么会做这么多market sizing的题目，就是因为以后上项目了，每天都会面对一堆估算。比如我要估算一下我女婿的收入，就得将他的收入拆成工资、投资收益，工资又分奖金和基本工资....一步步拆解，得到一个相对估计精确的数字（每一步都有逻辑和市场信息支撑的才叫相对准确的数字）。这就是c项目。

的项目曾是咨询界避之不及的项目，因为时间紧任务重（意味着铁定成为公司关灯的那个）。通常都是2-3周出一份报告。而且因为涉及到对公司的估值，相当于要从头到位（市场增长情况、竞争对手、客户需求等等）全部撸一遍。想想就害怕。

entry strategy其实跟项目的思路比较接近，但客户属性不同。entry strategy一般都是企业客户而非pe，企业客户更关注对生意的实际影响以及how? 比如说我司最最最经常做的项目就是药的revenue forecast，其实就是个市场进入项目。客户会准备研发一款新药，这个药能治xx病，想要看需不需要在中国上市。其实思路和一样，但企业更关注how：我该如何定位我的新药（疗效更好？副作用更少？）如何定价？是否要进医保？如何进医保？等等等等，这不简简单单需要一行数字，而是需要回答关于市场、竞争对手、自身的种种问题。思路相同，但目的不同。

• profitability项目

准备面试的时候经常会有profitability的case出现，但总是想不通为啥一个诺大的公司，自己搞不清楚自己的成本结构，还得找咨询公司来看看？自己哪里亏了钱，心里还没点数嘛？后来我发现，人家心里当然有x数。有这么几种情况下，会找咨询来看看profitability （或者准确的说是part of profitability）

－ scope太大人手不够：有家大业大的公司在全球各个市场有多个bu，沟通效率总归无法跟常年做这种跨国项目的咨询公司相比，会选择找更熟悉当地市场的人来看看

－ 涉及到竞争对手信息：需要去了解市场上其它竞争者作为benchmark的

－ 需要外部咨询来说服内部的：office politics

通常这种赢利性项目会被拆解为好几个子项目来做，第一阶段看营收，第二阶段看成本，第三阶段制定未来营收增长和成本降低的战略，第四部制定实施计划。那这些项目就有可能被拆分交给不同的咨询公司去做（因为不同阶段的费率是不一样的）

• screening项目

这类项目的方法论其实独立于之前所说的topline思考方式，本质上是一个制定筛选标准并且搜集信息完成筛选的过程。所以通常这类项目是labor intensive的项目，需要花费大量的人力，但在脑力上并不是特别有挑战性。描述一个项目背景：一家大国企，在寻求拓展自己的业务边界，发展新业务，但其并没有一个成型的业务线，希望通过收购来获取新业务的能力，找到了咨询公司，希望确定2-3家公司作为收购的潜在目标，开展进一步收购谈判。咨询公司在这里的value-a是：1.充足的行业horizon view，完整的数据库来做sourcing，2.干活快准狠 3.收并购的历史经验教训...

换一种说法会更容易理解，还是举相亲的例子：收并购其实跟相亲的过程是一样的（婚姻就是财务并表嘛哈哈）。最开始你需要在芸芸相亲库中进行筛选，要经过初筛（可能以家庭条件、教育背景、地区或者是一些软性的要求等）因素，筛选掉一定不可能的人，再进行详细筛选；第二步框定20-30个合适的人选，可以开始看看长相了，去掉没有眼缘的人；第三步，可以开始约着见面，选择5-10个人见面聊一聊，去掉非常不合适的，最终剩下1-2个，进行综合对比。做并购screening也是一样的步骤，只是选择的标准变成了：利润率、商业模式契合度、产品类型、人员、公司性质、竞争力等等等等，并且以更加科学的维度进行对比（比如先筛选哪个维度以保证最终合适的企业不会在第一步被筛选掉等等）

这类项目应该是属于咨询项目中比较stanar的而且比较普通的项目。但也存在难度极大的screening项目，比如短时间要求的screening广度和深度极高，或者是这个领域产品组合非常复杂专业性高（医药行业）等等，这时候就非常考验这个咨询公司的实力了

• c项目

今年给我印象比较深的一个项目是对一个医疗器械公司进行的c，客户是一家比较大的美元基金。不同pe之间是有投资策略的，有的pe属于财务投资者，即放权给管理层，pe希望拿到的是分红（通常二级市场投资者一般是这样的策略），而另一些pe是喜欢做lbo后，获得公司的控制权，通过自己对公司流程、经营模式、销售策略等operation层面的改进，提升公司业绩，最终获取超额收益（例如国内高翎资本收购百利的案例）。所以即使是同样类型的c，客户关注的重点是不一样的：前者更关注估值相关数据以及经营风险，而后者更关心商业模式及市场竞争情况。

比如这家公司其实主要的诉求并不是做一个c项目，而是完成对这个细分市场的市场研究，因为，他们过去没有这方面的经验。此时c项目就更像是一个增长战略项目：分析市场，找准定位，完成增长；或者是一个“投后管理”项目。pe一笔投资的时间线为（以我理解写出，望指正）：eal sourcing - 1st roun - 2n roun - bp to investment committee - final roun - term negotiating - transaction - after eal  management。而管理咨询一般参与和after eal mgmt，term negotiating 和transaction一般是投行/fa的工作，除此之外，一般是有pe员工自己完成。

为什么单独是这个项目给我留下了深刻的印象。因为这个项目是非常典型的投后增长策略的战略咨询项目。因为项目的eal size很大，也是客户倾注心血的一笔投资，同时我作为咨询师也参与了投后管理的各个阶段，对我而言收获颇丰。

• 一些思考：

其实，如果我们仔细思考下几个项目之间的联系，会感觉所有项目都像是围绕着公司的三张报表在进行。一张revenue forecast，无论用哪种估算的方式，从宏观到微观，或者是bottom up，这是/revenue forecast/market assessment…..；一张income statement，拿过来前面估算的revenue，一步步减去成本而获得最终的利润，这是profitability；一张balance sheet，资产负债如何变化，该出售／收购资产，是entry strategy／asset management。

再扩展想想，如果我们把自己看成一个公司，每个人不也可以拿这三张表来衡量自己嘛。每个人在刚出生的时候是自带初始设备（时间），但这个资产是直线贬值的，你需要拿着这些资产去逐渐升级设备或者添加附件（上学），买回来的这些新技术会给你增加更多的资金收益；18岁以前设备也不怎么赚钱，而18岁之后由于技术到位了，逐渐的开始有些收益，但要开始租厂房，产生了不少成本（租房、借贷、生活开销），前几年净利润当是负数，而当收入逐渐增长，profitability逐渐提高，慢慢开始积累财富了.....人生的重要决定也像是一些咨询的项目，未来的收益会如何增长？收入来源来自哪里？如何提高自己的profitability？值不值得出国念书（entry strategy?expansion plan?）

• 咨询公司为什么存在？

管理咨询这个行当存在是社会分工逐渐明确、细化的最好体现。

万事皆可“外包”。这是改革开放初期温州商人提出的“概念”。在制造业，有oem,om，医疗行业有cro cmo cso，小米的供应链体系就是个外包工厂的百宝箱，那么为什么公司里的战略项目不能外包呢？公司里的战略一般是有战略部门来牵头制定，但战略部门真的有足够的预算支持五年一次的战略设计吗？pe公司有预算养几个人支持每年大量的吗？答案是否定的。

这些不同公司零碎的需求催生了战略咨询这个行业，把专业的事情交给专业的人做，做得多、做得快、做得好、还能省下养人多预算，何乐而不为。况且，咨询公司经过一百多年的发展，已经建立了非常完整、高效的工作模式、非常成熟的思维框架、非常深厚的行业经验、非常广泛的信息渠道以及非常聪明的员工群体，为企业解决strategy level的问题依然游刃有余。

最重要的是，人是有知识盲区的。我在甲方和乙方都工作过，会发现这是两种非常不同的工作思维方式。甲方的工作会让我对这个行业的了解深度迅速增加（至今我依然感谢前东家给我的knowlege），而乙方会让我看到更多“其他人是怎么做的”。行业内的经验、跨行业可以移植的经验这都曾经在我的知识盲区中，而到咨询公司后才逐渐清晰的。